fbpx

Как не ошибиться в кандидате при найме

Оксана Огневая — Директор менеджмент практик&рекрутмента в JOOBLE и эксперт Unit School of Business. Оксана провела более 20 тысяч собеседований. На примерах из своего опыта она дала рекомендации, как руководителю избежать распространенных ошибок при найме.

1.Четко определите задачи, в которые будет вовлечен новый сотрудник, и необходимые ключевые компетенции

Ошибка. Часто у работодателя есть запрос на название должности, а не на конкретные компетенции сотрудника.

Например, работодатель на основе своего предыдущего опыта может предположить, что, если у него не закрыт вопрос развития бизнеса, то ему нужен менеджер по продажам. По итогу работодатель так и называет свою потребность: «вакансия менеджера по продажам» и приглашает человека, который страстно продает, любит общение с клиентами и хочет больше зарабатывать. Однако, после 1-2 месяцев работы, выясняется, что функционал для этого продажника конкретно в этой компании сводится по сути к технической поддержке: 60% его времени занимает работа с существующими клиентами, оформление заказов, которые пришли в CRM. А потребности у компании в реальных продажах и общении по факту нет. В результате ожидания сотрудника не соответствуют действительности. Работодатель потратил время на ложный найм, потому что ему изначально нужен был customer support специалист.

Что делать? Чтобы избежать неоправданных ожиданий, составьте перечень всех задач, которые будут делегированы кандидату. Декомпозируйте эти задачи на более мелкие подзадачи. Это поможет не только уточнить формулировку вакансии, но и выяснить, что, например, вам нужен человек базовой квалификации, хотя изначально вы искали сотрудника с пятилетним опытом работы.

2.Собирайте рекомендации правильно

После того, как вы определили роль и ключевые обязанности кандидата, нужно выстроить архитектуру процесса оценки кандидата. Чтобы оценить hard/soft skills сотрудника и типичные шаблоны его поведения в компании, можно использовать такой инструмент как сбор рекомендаций.

Ошибка. Не всегда работодатели учитывают, что кандидат может активно искать новую работу, не ставя в известность свое руководство. Если позвонить нынешнему работодателю кандидата и спросить рекомендации — это может быть шоком для работодателя и неловкой ситуацией для кандидата. Работодатель будет чувствовать себя обманутым, а кандидат может потерять работу.

Что делать? Рекрутмент этикет гласит «Не навреди». То есть любые ваши действия, слова, пересказ о кандидате должны быть с ним согласованы. Перед тем, как брать рекомендации, обязательно уведомьте кандидата.

Сбор рекомендаций из одного источника, получение единственного отзыва о кандидате — это лишь дополнение к общей картине о личности соискателя. Достаточным считается сбор от 3-х рекомендаций, в идеале 5-7.

Сбор рекомендаций может быть:

  • вертикальным: рекомендации о кандидате с прошлого места работы методом 360 — от его руководителя, коллег, клиентов и подчиненных, если они были. Отзывы от всего профессионального окружения кандидата позволяют оценить уровень его коммуникабельности и способности адаптироваться, выявить его слабые и сильные стороны, а также понять, насколько хорошо он справлялся со своими должностными обязанностями;
  • горизонтальным: рекомендации со всех прошлых мест работ кандидата. Таким образом вы изучаете биографию человека и видите динамику его роста и развития.

Например, работодатель с первого места работы говорит, что кандидат был импульсивным и плохо реагировал на критику, но был очень эффективным. А последний работодатель оценивает работника как осознанного и говорит, что он всегда сам спрашивал и адекватно принимал обратную связь. Вот пример того, как можно отследить развитие личности.

Важно! Учитывайте срок давности рекомендаций, поскольку из-за особенностей нашей памяти и когнитивных искажений работодатель может некорректно оценивать бывшего сотрудника.

Рекомендации также делятся на:

  • прямые — когда мы осуществляем контакт с человеком, который знаком с нашим кандидатом, и задаем ему вопросы, которые нас интересуют;
  • косвенные — сбор информации по рынку без прямого контакта с кандидатом/рекомендателем. Источниками могут быть отзывы на сайтах о работодателях, мониторинг соцсетей, а также прозвон бывших сотрудников из компании соискателя с целью получить информацию о нем, задавая специфические вопросы. Можно также провести беседу с кандидатом или понаблюдать за тем, как он себя подает в неформальной обстановке, на конференции.

3.Задавайте перекрестные вопросы

Ошибка. В рамках биографического интервью работодатели обычно задают вопросы кандидату о его обязанностях на прошлых местах работы, просят оценить комфортность предыдущих мест и спрашивают причины увольнения. Однако эти вопросы не дадут вам полной картины, потому что в 90% случаях люди склонны давать на собеседованиях социально желаемые ответы.

За всю мою практику проведения собеседований (а их было больше 20 тысяч), я только трижды на вопрос о причине смены места работы, услышала ответ: «Меня уволили». Все остальные объяснения были связаны либо с обвинениями работодателя, неспособного удержать такого гениального сотрудника, либо это были дипломатичные объяснения о том, что кандидат перерос свою позицию.

Что делать? Чтобы получить конкретные ответы и понять мотивы человека, задавайте перекрестные вопросы. «На каком из мест работы вам работалось лучше всего, а где хуже всего? Почему?» Так вы узнаете, что привлекает кандидата, и что его может отталкивать.

Задавайте уточняющие вопросы. Допустим, работодатель спрашивает: «Почему в компании Х вы проработали дольше всего?». Получит ответ: «Там был крутой шеф, классная компания». Если он остановится с вопросами в этот момент, то может сделать ложный вывод (его суть зависит от когнитивных искажений и стереотипов работодателя) о том, допустим, что для кандидата важна личность руководителя, а еще хуже — что он дружелюбен и коллективный игрок.

Но как только вы уточните: «Что делал этот ваш руководитель, чего не делали другие?» — тогда кандидат даст много новой информации. Вы можете услышать: «Это был единственный руководитель, который вовремя повышал зарплату, и мне не приходилось просить этого пересмотра».

И даже этот ответ еще не повод делать вывод, что кандидат материальную сторону вопроса ставит во главе, а лишь повод задать еще один уточняющий вопрос: «А что для Вас такое поведение руководителя означало?». Ответов может быть много разных: признак уважения заслуг, внимательность к персоналу, чувство оправданного инвестирования времени в этого работодателя.

Здесь вам стоит задуматься: а какой менеджер будет работать с этим кандидатом на стороне вашей компании? Сможет ли он быть таким вдохновляющим лидером? Копайте глубже. Задавайте 2-3 уточняющих вопроса.

4.Не старайтесь слишком продать вакансию

Ошибка. Работодатели часто думают, что чем больше хорошего они расскажут про компанию, тем лучше. На практике это лишь обманывает ожидания кандидата.

Например, за всю историю компании один сотрудник, который работает в ней уже 10 лет, поехал в США на обучение. Есть один такой кейс. Но работодатель масштабирует единственный кейс и на каждом собеседовании рассказывает, что его сотрудники ездят в США на обучение. В результате такого собеседования кандидат принимает предложение о работе, выходит на работу, а потом инициирует поездку на конференцию в США. Получает отказ: «А сколько ты тут работаешь, дорогой? Не рановато ли разъезжать по забуграм, не отработал еще».

Что в итоге он получает? Чувство разочарованности, обманутости. Поэтому хвалить компанию нужно дозировано, а в идеале — достаточно говорить просто правду. Кандидат должен понимать, чего ждать от компании.

5.Проговаривайте все условия труда

Ошибка. Часто кандидат рассчитывает, что оговоренная сумма зарплаты будет приходить “на руки”, а выходит, что с нее еще учитываются налоги. А это порядка минус 20% от суммы. Или же кандидат ожидает зарплату по старой привычке к концу месяца, а она приходит в 10-х числах следующего месяца.

Что делать? Не питать иллюзий, что кандидат и так все знает. В каждой компании свои правила. Инициируйте эти разговоры как работодатель — сколько календарных дней отпуска, как выплачивается больничный, страховка и т.д. Кандидату может быть некомфортно уточнять детали, когда он только пришел в компанию.

Частая ситуация встречается с непониманием «кто будет моим менеджером?». Человек может думать, что его руководителем будет собственник бизнеса, и принимает оффер, рассчитывая, что будет работать непосредственно с человеком, который проводил собеседование. Но, выйдя на работу, кандидат осознает, что его менеджер — другой человек, возможно менее харизматичный и интересный.

6. Не ограничивайтесь одним методом оценки

Ошибка. У меня был случай, когда работодатель, мой клиент, отказал в найме сотруднику, сделав вывод о его навыках после одного интервью. Кандидат был представлен на достаточно мощную роль в компании и должен был создавать и продвигать продукт. Спустя два года этот работодатель обратился ко мне с запросом переманить абсолютно гениального, по его словам, сотрудника другой компании. Оказалось, это был тот же специалист, которого ранее он не взял.

Что делать? Я не советую проводить с кандидатам на роль среднего и высшего менеджмента интервью только одним человеком. Объективность оценки должна быть подкреплена несколькими способами — поведенческим интервью с вопросами о прошлом опыте, тестированием, групповым собеседованием, тестовым задание или тестовым днем в компании.

Кроме того, важно понимать: если вы переманиваете человека с высокой позиции, это риск для него, и вы в определенной степени несете ответственность, «приживется» ли он у вас. Необходимо сохранить репутацию компании и не навредить человеку.

Компания всегда найдет внутренние ресурсы, чтобы заменить человека, а для кандидата это может стать неприятной историей и неудачным опытом сотрудничества с работодателем, о котором он будет рассказывать другим людям.

Приложите усилия для максимальной объективности и обеспечьте комфортные условия кандидату. На рынке это очень ценится.