fbpx

Слаженная работа в команде: 5 принципов

Станислав Гуляев — операционный директор Unit School of Business. Кроме того, в свои 24 года он руководит отделом продаж, где командная работа на первом месте. Нет человека, которого Стас бы ни вдохновил, и ситуации, которую он бы не разрулил. Поэтому мы спросили нашего СОО о его основных принципах общения в коллективе. 

1.Честность

Это главная ценность в нашей компании. На работе люди не привыкли говорить то, что думают. Один из моих любимых авторов, российский управленец Максим Батырев, как-то написал: «Вакуум всегда заполняется дерьмом». Если человеку не хватает информации, он всегда додумает плохое. Если я напишу подчиненному: «Нам надо поговорить вечером», он вряд ли подумает, что его ждет приятный разговор. Поэтому лучше говорить: «Мы сегодня с тобой работали над проектом, у меня есть несколько вопросов». 

Мой принцип: даже если это неприятно — говори. Приведу другой пример. Сейчас я ищу руководителя отдела продаж. В отделе 5 менеджеров. Некоторые из них работают в компании дольше меня и, конечно, претендующих на эту должность. В то же время я понимаю, что пока не готов назначить ни одного из них. О чем я честно им сказал. Да, команде неприятно было это слышать. И это риск для меня, потому что кто-то из менеджеров может подумать: «Если мне не предложат место руководителя, я уйду». Но надо говорить так, как есть. Было бы гораздо хуже, если бы я не сообщил команде, что ищу руководителя, а они сами увидели бы вакансию и подумали: «А почему не я?». И тогда кто-то из них точно ушел бы. Если руководитель всегда честен, команда привыкает. В компании игр нет, им здесь не место.

2.Понятные правила

В любом структурном подразделении компании важна система. Я часто слышу от руководителей фразу: «Мне не хватает ответственных людей». А где заканчивается ответственность? Наделяя подчиненных ответственностью, менеджеры часто забывают о том, что кроме нее, надо давать и лимиты принятия решений. Чтобы подчиненный знал, когда может решать самостоятельно, а на каком этапе должен обращаться к руководителю за ответом. Компании нужны четкие правила коммуникации.

На выходных один менеджер по продажам у нас дежурит. Но за полдня один человек не всегда успевает обработать весь объем заявок. Поэтому недавно у нас произошла интересная ситуация. Дежурный менеджер Х написал в чат команды, что не справляется, и попросил помощи. Менеджер Y согласился помочь. 

Далее я наблюдал такой диалог:

Х: — Ребята, отбой, я вижу, что справлюсь сам.

Y: — Но я уже закрепил за собой 5 человек.

Х: — А ты уже связывался с ними?

Y: — Нет.

Х: — Тогда почему ты будешь им звонить?

Y: — Ты попросил меня помочь, и я помогаю.

Я вижу, что происходит дискоммуникация. Некритичная, казалось бы, ситуация переросла в конфликт.

Что делаю я? В понедельник на встрече с командой я сказал, что это абсолютно нормальная ситуация, просто столкнулись мы с ней впервые. Тогда же мы прописали правило в нашу книгу отдела: когда менеджер просит помощи, он сам отдает конкретный объем работы. Поэтому такой ситуации больше не повторится. 

Идея в том, чтобы отталкиваться от регламента. Когда ко мне обращаются с рабочим вопросом, я часто говорю, что ответ можно найти в книге отдела. Я максимально убираю человеческий фактор, чтобы ответ никогда не зависел от моего настроения.

3.Коучинг, а не критика

Нет негативу и жесткой неаргументированной критике. Когда я слышу, что менеджер некорректно разговаривает с клиентом, после разговора я не говорю: «Мне не понравился этот разговор». Я спрошу, что было во время разговора, почему он так сказал и не думает ли, что было бы лучше ответить иначе. И предлагаю заменить формулировку. Таким образом я указываю путь к решению и даю человеку самостоятельно найти ответ. Никогда не «режу» формулировками «это неправильно», «это плохо», «это нельзя никому показывать», ведь, услышав это, человек закрывается и перестает расти. 

Недавно я поручил менеджеру прописать проект, как проходит рабочий день отдела. Он принес мне готовый вариант, а я смотрю и понимаю, что это не то. Но я говорю: «Давай поймем, что хорошо и что плохо. Мне понравилось, что информация изложена лаконично и структурировано, но не лучше ли сократить блоки?»

Хотя мог бы наехать: «Кто будет читать 20 блоков ?!» Разница ощутима.

4.Тимбилдинг

Организовать команду для совместного отдыха трудно. Но корпоративная культура — это ответственность каждого. Ее не создает руководитель. СЕО не может прийти и сказать: «А давайте вы будете собираться по пятницам». Поэтому у нас даже есть раздел в книге отдела, где сказано, что каждый месяц мы собираемся, чтобы подвести итоги и отдохнуть. Мы идем вместе ужинать, в квест комнату или кататься на чем-то. И мы всегда пишем предложение присоединиться к нам в общий чат компании. К сожалению, часть команды стабильно «занята». Поверьте: у каждого человека в компании в этот день есть что-то важное! Но когда ты говоришь, что у тебя планы, ты как бы считаешь планы остальных менее важными. У всех бывают уважительные причины, но показательно то, что есть люди, которые ходят постоянно, и есть те, кто не ходит никогда.

Тимбилдинг — это не про легкость на подъем. Конечно, это время для души и настроения, но прежде всего тимбилдинг стоит воспринимать как свой вклад в нечто глобальное. Вклад каждого создает культуру. Благодаря тимбилдингу мы лучше понимаем коллег, с них спадает «маска» рабочего формата, мы становимся более сплочёнными в рабочих ситуациях. Тимбилдинг — это фундамент для будущих достижений компании.

5.Геймификация

Я провожу на работе колоссальное количество времени. Если я буду просто работать и ничего больше, мне станет неинтересно, и я просто выгорю. Поэтому обычные процессы я разбавляю играми. 

В отдел продаж я купил специальную игрушечную птичку. Когда на счет компании приходит оплата от клиента, эта птичка издает звук. Услышав его, вся команда дружно аплодирует, кто бы где не находился. Сидишь в переговорке или делаешь кофе — слышишь звук и присоединяешься к аплодисментам. Это создает атмосферу. 

Встречи отдела сервиса я начинаю с того, что бросаю игрушку коллеге — и он рассказывает о своих планах на неделю. У кого игрушка — тот главный и говорит, а все остальные его слушают. 

Также ежемесячно отдел продаж отгадывает план продаж, который по сути является сухой административной штукой, согласованной с СЕО и маркетингом. Раньше я просто приходил к команде и сообщал эту цифру, а теперь решил оживить это скучное действие. Сейчас тот, кто назовет максимально близкую к правильной цифру, получает бесплатный обед. Здесь нужно понимать, что план продаж — это всегда вызов, и для многих менеджеров это довольно стрессовый момент. А это угадывание развлекает команду и дает много тем для обсуждений, ведь кто-то угадал уже трижды, а кто-то еще ни разу. Команда чувствует свою причастность.

Кроме того, у каждого менеджера есть свой цвет в статистике. Это очень простое действие — спросить у человека: «Какой твой любимый цвет?» В то же время каждому приятно видеть свой цвет в шкале выполнения плана. Это и есть геймификация.

Мы работаем в экосистеме UNIT.Сity: здесь стоят теннисные столы, спортивная площадка, шахматы, батуты и качели. Зачем нам качели? Мы же тут все такие серьезные люди. Но если такой гигант как UNIT.Сity считает это важным для нас, возможно, что-то в этом есть? 🙂