Злагоджена робота в команді: 5 принципів

Станіслав Гуляєв – операційний директор Unit School of Business. Крім того, у свої 24 роки він керує відділом продажів, де командна робота на першому місці. Не існує людини, яку Стас би не надихнув, і ситуації, яку б він не розрулив. Тому ми запитали нашого СОО про його головні принципи спілкування в колективі. 

1. Чесність

Це головна цінність у нашій компанії. На роботі люди не звикли говорити те, що думають. Один із моїх улюблених авторів, російський управлінець Максим Батирєв, колись написав: “Вакуум завжди заповнюється лайном”. Якщо людині бракує інформації, вона завжди додумає погане. Якщо я напишу підлеглому: “Нам треба поговорити ввечері”, він навряд чи подумає, що його чекає приємна розмова. Тому краще казати: “Ми сьогодні з тобою працювали над проєктом, я маю кілька питань”. 

Мій принцип: навіть якщо це неприємно – говори. Наведу інший приклад. Зараз я шукаю керівника відділу продажів. У відділі наразі 5 менеджерів. Деякі з них працюють у компанії довше за мене і, звичайно, претендують на цю посаду. Водночас я розумію, що поки не готовий призначити жодного з них. Про що я чесно їм сказав. Так, команді неприємно було це чути. І це ризик для мене, бо хтось із менеджерів може подумати: “Якщо мені не запропонують місце керівника, я піду”. Але треба говорити так, як є. Було б набагато гірше, якби я не повідомив команді, що шукаю керівника, а вони самі побачили вакансію і подумали б: “А чому не я?”. І тоді хтось із них точно пішов би. Якщо керівник завжди чесний, команда звикає. У компанії ігор немає, їм тут не місце.

2.Зрозумілі правила

У будь-якому структурному підрозділі компанії важлива система. Я часто чую від керівників фразу: “Мені бракує відповідальних людей”. А де закінчується відповідальність? Наділяючи підлеглих відповідальністю, менеджери часто забувають про те, що крім неї, треба давати і ліміти прийняття рішень. Щоб підлеглий знав, коли може вирішувати самостійно, а на якому етапі має звертатися до керівника за відповіддю. Компанії потрібні чіткі правила комунікації.

На вихідних один менеджер із продажів у нас чергує. Але за пів дня одна людина не завжди встигає обробити весь об’єм заявок. Тому нещодавно в нас сталася цікава ситуація. Черговий менеджер Х написав у чат команди, що не справляється, і попросив допомоги. Менеджер Y погодився допомогти. 

Далі я спостерігав такий діалог:

Х: – Хлопці, відбій, я бачу, що впораюся сам.

Y: – Але я вже закріпив за собою 5 людей.

Х: – А ти вже зв’язувався з ними?

Y: – Ні.

Х: – Тоді чому ти будеш їм дзвонити?

Y: – Бо ти попросив мене допомогти, і я допомагаю.

Я бачу, що відбувається дискомунікація. Некритична, здавалося б, ситуація переросла у конфлікт.

Що роблю я? У понеділок на зустрічі з командою я сказав, що це абсолютно нормальна ситуація, просто зіштовхнулися ми з нею вперше. Тоді ж ми прописали правило у нашу книгу відділу: коли менеджер просить допомоги, він сам віддає конкретний об’єм роботи. Тому такої ситуації більше не повториться. 

Ідея в тому, щоб відштовхуватися від регламенту. Коли до мене звертаються із робочим питанням, я часто кажу, що відповідь можна знайти у книзі відділу. Я максимально прибираю людський фактор, щоб відповідь ніколи не залежала від мого настрою.

3.Коучінг, а не критика

Ні негативу і жорсткій неаргументованій критиці. Коли я чую, що менеджер некоректно розмовляє з клієнтом, після розмови я не кажу: “Мені не сподобалася ця розмова”. Я запитаю, що було під час розмови, чому він так сказав і чи він не думає, що було б краще відповісти інакше. І пропоную замінити формулювання. Таким чином я вказую шлях до рішення і даю людині самостійно знайти відповідь. Ніколи не “ріжу” формулюваннями “це неправильно”, “це погано”, “це не можна нікому показувати”, бо, почувши це, людина закривається і перестає рости. 

Нещодавно я доручив менеджеру прописати проєкт, як проходить робочий день відділу. Він приніс мені готовий варіант, а я дивлюся і розумію, що це не те. Але я кажу: “Давай зрозуміємо, що добре і що погано. Мені сподобалося, що інформація викладена лаконічно і структуровано, але чи не краще скоротити блоки?”

Хоча міг би наїхати: “Хто буде читати 20 блоків?!” Різниця відчутна.

4.Тимбілдинг

Організувати команду для спільного відпочинку важко. Але корпоративна культура – це відповідальність кожного. Її не створює керівник. СЕО не може прийти і сказати: “А давайте ви будете збиратися по п’ятницях”. Тому в нас навіть є розділ в книзі відділу, де сказано, що щомісяця ми збираємося, щоб підбити підсумки і відпочити. Ми йдемо разом вечеряти, у квест кімнату чи кататися на чомусь. І ми завжди пишемо пропозицію в спільний чат компанії. На жаль, частина команди стабільно “зайнята”. Повірте: в кожної людини в компанії цього дня є щось важливе! Але коли ти кажеш, що маєш плани, ти ніби вважаєш плани всіх інших менш важливими. У всіх бувають поважні причини, але показово те, що є люди, які ходять постійно, і є ті, хто не ходить ніколи.

Тимбілдинг – це не про легкість на підйом. Звісно, це час для душі і настрою, але насамперед тимбілдинг варто сприймати як свій внесок у щось велике. Внесок кожного створює культуру. Завдяки тимбілдингу ми краще розуміємо колег, з них спадає “маска” робочого формату, ми стаємо більш згуртовані в робочих ситуаціях. Тимбілдинг – це фундамент на майбутні досягнення компанії.

5.Гейміфікація

Я проводжу на роботі колосальну кількість часу. Якщо я буду просто працювати і нічого більше, мені стане нецікаво, і я просто вигорю. Тому буденні процеси я розбавляю іграми. 

У відділ продажів я купив спеціальну іграшкову пташечку. Коли на рахунок компанії приходить оплата від клієнта, ця пташечка видає звук. Почувши його, вся команда дружно аплодує, хто б де не був. Сидиш у переговорці чи робиш каву – чуєш звук і приєднуєшся до оплесків. Це створює атмосферу. 

Зустрічі відділу сервісу я починаю з того, що кидаю іграшку колезі – і він розповідає про свої плани на тиждень. У кого іграшка – той головний і говорить, а всі інші його слухають. 

Також щомісяця відділ продажів відгадує план продажів, який по суті є сухою адміністративною штукою, узгодженою з СЕО і маркетингом. Раніше я просто приходив до команди і повідомляв цю цифру, а тепер вирішив пожвавити цю нудну подію. Зараз той, хто назве максимально близьку до правильної цифру, отримує безкоштовний обід. Тут потрібно розуміти, що план продажів – це завжди виклик, і для багатьох менеджерів є доволі стресовим моментом. А це вгадування розважає команду і дає купу тем для обговорень, бо хтось вгадав уже тричі, а хтось ще жодного разу. Команда відчуває свою причетність.

Крім того, кожний менеджер має власний колір у статистиці. Це дуже проста дія – спитати в людини: “Який твій улюблений колір?” Водночас кожному приємно бачити свій колір у шкалі виконання плану. Це і є гейміфікація.

Ми працюємо в екосистемі UNIT.Сity: тут стоять тенісні столи, спортивний майданчик, шахи, батути і гойдалки. Навіщо нам гойдалка? Ми ж тут усі такі серйозні люди. Але якщо такий гігант як UNIT.Сity вважає це важливим для нас, можливо, щось у цьому є?:)