fbpx

Встреча one-to-one: схема проведения

Владимир Страшко, основатель консалтинговой компании «HR YOU» и эксперт Unit School of Business, рассказал, как проводить встречи one-to-one с подчиненными и как это полезно вашему бизнесу.

Если вы хотите понимать мотивацию ваших сотрудников, выстраивать прямую коммуникацию и сформировать атмосферу взаимопонимания в команде, без встреч тет-а-тет вам не обойтись. 

Суть инструмента в том, чтобы в доверительной форме обсудить с сотрудником то, что его устраивает и не устраивает, его зоны роста, дать экологичную обратную связь и узнать его видение своего развития в компании. Встреча также поможет подсветить моменты, над которыми вам нужно поработать как руководителю, чтобы улучшить процессы в компании.

Регистрируйтесь на программу BUILD и получайте инструменты по управлению проектами, командой и бизнесом.


1.Подготовка

Чтобы эффективно проводить встречи one-to-one, необходима подготовка. Нельзя просто взять и начать проводить их, если до этого такой практики не было. Сначала организуйте общую встречу с командой и расскажите о цели таких встреч. Поделитесь, что вы планируете работать над усилением бизнеса, поэтому вам важно знать мнение всех сотрудников, которые в нем работают.

2.Составьте график встреч

Составьте график встреч для сотрудников и договоритесь о их длительности: обычно это до 30 минут.  Если у вас большая команда, то не нужно проводить встречи с 9 до 18 нон-стоп. Вы выгорите и эффективность таких разговоров понизится. Кроме того, вы можете потерять ценность инструмента, потому что не будете уделять внимание стратегическим задачам. Лучше проводить встречу с одним человеком один раз в день.

3.Слушайте и анализируйте

Начните встречу со small talk: спросите, как дела у человека, что хорошего, какие новости. Потом спросите: «Как тебе работается в нашей компании? Оцени по 10-бальной шкале, где 10 — все идеально, 1 — все очень плохо». Обычно люди ставят оценку от 7 до 9. Таким образом 6-7 — это не очень хороший результата, а 8-9 — хорошие оценки.

Дальше спросите: «Скажи, пожалуйста, а за что ты поставил оценку 7/8/9? Не 1 или 2, а выше. Перечисли, пожалуйста». Здесь важно послушать аргументацию человека и сместить его фокус на позитивные моменты. Поймите, что для себя выделяет человек в качестве приоритетов в работе в вашей компании. Ваша задача — слушать и анализировать его речь.

4.Выясните мотивы сотрудника

Далее постарайтесь выяснить мотивы человека, чтобы иметь возможность влиять. Спросите: «Что нужно сделать, чтобы оценка повысилась на 1 балл?»

Если человек поставил 7, не спрашивайте у него, что должно измениться, чтобы было 10. Спросите, что улучшить, чтобы стало 8. Тогда вы поймете, чего в первую очередь ему не хватает.

5.Сместите фокус

Задайте такой вопрос: «Говорил ли ты со своим непосредственным руководителем или с коллективом об этом, предлагал ли проект по улучшению ситуации?»

Этот вопрос направлен на формирование культуры инициативности, в которой бы ответственность не была только на предпринимателе или руководителе. В таких условиях каждый сотрудник понимает свой вклад в общее дело, а ответственность разделяется между всеми участниками. Акцентируйте на том, что не только один человек должен решать все за всех.

Если ваш коллега ответил, что не проявлял инициативы, спросите: «А что ты сейчас можешь сделать? Каким может быть твой первый шаг, чтобы сдвинуть эту ситуацию?»

Сотрудник может сказать, что готов разработать план или проект, поговорить с командой и собрать мнения по этому поводу, обобщить их и прийти с предложением к вам. Но также он может ответить, что ничего не может сделать — и это тоже очень показательный ответ. Значит, человек не готов ни к какой ответственности — даже к той, которая для него важна.

6.Давайте обратную связь

Вы можете расширить использование этой схемы и сосредоточиться на обратной связи. Например, спросите, как человеку работается с вами, какие моменты его устраивают, есть ли моменты, которые он хотел бы улучшить, в чем они состоят. Возможно, это касается организации работы, инструментов, обратной связи.

Дайте человеку обратную связь — за что вы его цените, на какие моменты ему стоит обратить внимание,  что можно улучшить. Моменты, которые вас не устраивают, лучше подать в форме предложенных изменений. Поделитесь своим видением, что человек может изменить в работе, в своём поведении и отношении к команде и задачам, чтобы работать эффективнее.

Закончить встречу one-to-one лучше на позитиве. Договоритесь о плане действий и о том, какую ответственность после встречи берёте на себя вы, какую — сотрудник. Тогда во время следующего разговора вы сможете конкретно обсудить ваши результаты за это время.