fbpx

Як не помилитися в кандидаті при наймі

Оксана Огнева – Директор менеджмент практик & рекрутменту в JOOBLE і експерт Unit School of Business. Оксана провела понад 20 тисяч співбесід. На прикладах зі свого досвіду вона дала рекомендації, як керівнику уникнути поширених помилок при наймі.

1.Чітко визначте задачі, в які буде залучений новий співробітник, і необхідні ключові компетенції

Помилка. Часто у роботодавця є запит на назву посади, а не на конкретні компетенції співробітника.

Наприклад, роботодавець на основі свого попереднього досвіду може припустити, що, якщо у нього не закрите питання розвитку бізнесу, то йому потрібен менеджер з продажу. Роботодавець так і називає свою потребу: «вакансія менеджера з продажу» і запрошує людину, яка пристрасно продає, любить спілкування з клієнтами і хоче більше заробляти. Однак, після 1-2 місяців роботи, з’ясовується, що функціонал для цього продажника конкретно в цій компанії зводиться по суті до технічної підтримки: 60% його часу займає робота з наявними клієнтами, оформлення замовлень, які прийшли в CRM. А потреби у компанії в реальних продажах і спілкуванні по суті немає. В результаті очікування співробітника не відповідають дійсності. Роботодавець витратив час на помилковий найм, і початково йому потрібен був customer support фахівець.

Що робити? Щоб уникнути невиправданих очікувань, складіть перелік усіх завдань, які будуть делеговані кандидату. Декомпозуйте ці завдання на більш дрібні підзадачі. Це допоможе не тільки уточнити формулювання вакансії, але й з’ясувати, що, наприклад, вам потрібна людина базової кваліфікації, хоча спочатку ви шукали співробітника з п’ятирічним досвідом роботи.

2.Збирайте рекомендації правильно

Після того, як ви визначили роль і ключові обов’язки кандидата, потрібно вибудувати архітектуру процесу оцінки кандидата. Щоб оцінити hard/soft skills співробітника і типові шаблони його поведінки в компанії, можна використовувати такий інструмент як збір рекомендацій.

Помилка. Не завжди роботодавці враховують, що кандидат може активно шукати нову роботу, не і нформуючи своє керівництво. Якщо зателефонувати нинішньому роботодавцеві кандидата і запитати рекомендації – це може бути шоком для роботодавця і незручною ситуацією для кандидата. Роботодавець буде відчувати себе обдуреним, а кандидат може втратити роботу.

Що робити? Рекрутмент етикет говорить «Не нашкодь». Тобто будь-які ваші дії, слова, переказ про кандидата повинні бути з ним узгоджені. Перед тим, як брати рекомендації, обов’язково повідомте кандидата.

Збір рекомендацій з одного джерела, отримання єдиного відгуку про кандидата – це лише доповнення до загальної картини про його особу. Достатнім вважається збір від 3-х рекомендацій, в ідеалі 5-7.

Збір рекомендацій може бути:

  • вертикальним: рекомендації про кандидата з колишнього місця роботи методом 360 – від його керівника, колег, клієнтів і підлеглих, якщо вони були. Відгуки від усього професійного оточення кандидата дозволяють оцінити рівень його комунікабельності і здатності адаптуватися, виявити його слабкі і сильні сторони, а також зрозуміти, наскільки добре він справлявся зі своїми посадовими обов’язками;
  • горизонтальним: рекомендації з усіх колишніх місць роботи кандидата. Таким чином ви вивчаєте біографію людини і бачите динаміку її зростання і розвитку.

Наприклад, роботодавець з першого місця роботи говорить, що кандидат був імпульсивним і погано реагував на критику, але був дуже ефективним. А останній роботодавець оцінює працівника як усвідомленого і каже, що він завжди сам питав і адекватно приймав зворотний зв’язок. Ось приклад того, як можна відстежити розвиток особистості.

Важливо! Враховуйте термін давності рекомендацій, оскільки через особливості нашої пам’яті і когнітивні спотворення роботодавець може некоректно оцінювати колишнього співробітника.

Рекомендації також діляться на:

  • прямі – коли ми контактуємо з людиною, яка знайома з нашим кандидатом, і задаємо їй питання, які нас цікавлять;
  • непрямі – збір інформації по ринку без прямого контакту з кандидатом/рекомендувачем. Джерелами можуть бути відгуки на сайтах про роботодавців, моніторинг соцмереж, а також продзвон колишніх співробітників з компанії кандидата з метою отримати інформацію про нього, ставлячи специфічні питання. Можна також провести бесіду з кандидатом або поспостерігати за тим, як він себе подає в неформальній обстановці, на конференції.

3.Ставте перехресні питання

Помилка. В рамках біографічного інтерв’ю роботодавці зазвичай ставлять питання кандидату про його обов’язки на попередніх місцях роботи, просять оцінити комфортність попередніх місць і запитують причини звільнення. Однак ці питання не дадуть вам повної картини, бо в 90% випадках люди схильні давати на співбесідах соціально бажані відповіді.

За всю мою практику проведення співбесід (а їх було понад 20 тисяч), я лише тричі на питання про причини зміни місця роботи, почула відповідь: «Мене звільнили». Усі інші пояснення були пов’язані або з обвинуваченнями роботодавця, нездатного утримати такого геніального співробітника, або це були дипломатичні пояснення про те, що кандидат переріс свою позицію.

Що робити? Щоб отримати конкретні відповіді і зрозуміти мотиви людини, ставте перехресні питання. «На якому з місць роботи вам працювалося найкраще, а де найгірше? Чому?» Так ви дізнаєтеся, що приваблює кандидата, і що його може відштовхувати.

Ставте уточнювальні питання. Припустимо, роботодавець питає: «Чому в компанії Х ви пропрацювали найдовше?». Отримає відповідь: «Там був крутий шеф, класна компанія». Якщо він зупиниться з питаннями в цей момент, то може зробити помилковий висновок (його суть залежиме від когнітивних спотворень і стереотипів цього роботодавця) про те, припустимо, що для кандидата важлива особистість керівника, а ще гірше – що він доброзичливий і колективний гравець.

Але щойно ви уточните: «Що робив цей ваш керівник, чого не робили інші?», кандидат дасть багато нової інформації. Ви можете почути: «Це був єдиний керівник, який вчасно підвищував зарплату, і мені не доводилося просити перегляду».

І навіть ця відповідь ще не привід робити висновок, що кандидат матеріальну сторону питання ставить на чолі, а лише привід поставити ще одне запитання: «А що для вас така поведінка керівника означала?». Відповідей може бути багато різних: ознака поваги заслуг, уважність до персоналу, почуття виправданого інвестування часу в цього роботодавця.

Тут вам варто задуматися: а який менеджер буде працювати з цим кандидатом на стороні вашої компанії? Чи зможе він бути таким надихаючим лідером? Копайте глибше. Ставте 2-3 уточнювальних питання.

4. Не намагайтеся занадто продати вакансію

Помилка. Роботодавці часто думають, що чим більше хорошого вони розкажуть про компанію, то краще. На практиці це лише обманює очікування кандидата.

Наприклад, за всю історію компанії один співробітник, який працює в ній вже 10 років, поїхав до США на навчання. Є один такий кейс. Але роботодавець масштабує єдиний кейс і на кожній співбесіді розповідає, що його співробітники їздять до США на навчання. В результаті такої співбесіди кандидат приймає пропозицію про роботу, виходить на роботу, а потім ініціює поїздку на конференцію в США. Отримує відмову: «А скільки ти тут працюєш, дорогий? Чи не зарано роз’їжджати по “забуграм”, не відпрацював ще».

Що в підсумку він отримує? Почуття розчарування, обманутості. Тому хвалити компанію потрібно дозовано, а в ідеалі – достатньо говорити просто правду. Кандидат повинен розуміти, чого чекати від компанії.

5.Проговарюйте всі умови праці

Помилка. Часто кандидат розраховує, що обумовлена ​​сума зарплати буде приходити «на руки», а виходить, що з неї ще враховуються податки. А це близько мінус 20% від суми. Або ж кандидат очікує зарплату за старою звичкою до кінця місяця, а вона приходить в 10-х числах наступного місяця.

Що робити? Не тішити себе ілюзіями, що кандидат і так все знає. У кожної компанії свої правила. Ініціюйте ці розмови як роботодавець – скільки календарних днів відпустки, як виплачується лікарняний, страховка і т.д. Кандидату може бути некомфортно уточнювати деталі, коли він тільки прийшов у компанію.

Поширена ситуація зустрічається з нерозумінням «хто буде моїм менеджером?». Людина може думати, що керівником буде власник бізнесу, і приймає офер, розраховуючи, що буде працювати безпосередньо з людиною, яка проводила співбесіду. Але, вийшовши на роботу, кандидат усвідомлює, що його менеджер – інша людина, можливо менш харизматична і цікава.

6. Не обмежуйтеся одним методом оцінки

Помилка. У мене був випадок, коли роботодавець, мій клієнт, відмовив у наймі співробітнику, зробивши висновок про його навички після одного інтерв’ю. Кандидат був представлений на досить потужну роль в компанії і повинен був створювати і просувати продукт. За два роки цей роботодавець звернувся до мене з запитом переманити абсолютно геніального, за його словами, співробітника іншої компанії. Виявилося, це був той самий фахівець, якого раніше він не взяв.

Що робити? Я не раджу проводити з кандидатами на роль середнього і вищого менеджменту інтерв’ю тільки однією людиною. Об’єктивність оцінки повинна бути підкріплена кількома способами – поведінковим інтерв’ю з питаннями про минулий досвід, тестуванням, груповою співбесідою, тестовим завдання або тестовим днем ​​в компанії.

Крім того, важливо розуміти: якщо ви переманює людини з високої позиції, це ризик для неї, і ви певною мірою несете відповідальність, чи «приживеться» вона у вас. Необхідно зберегти репутацію компанії і не нашкодити людині.

Компанія завжди знайде внутрішні ресурси, щоб замінити людину, а для кандидата це може стати неприємною історією і невдалим досвідом співпраці з роботодавцем, про який він буде розповідати іншим людям.

Докладіть зусиль для максимальної об’єктивності і забезпечте комфортні умови кандидату. На ринку це дуже цінується.